Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón
Rodríguez”
Núcleo El Vigía
El Vigía Estado Mérida
El Vigía, octubre de 2015
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón
Rodríguez”
Núcleo El Vigía
El Vigía Estado Mérida
Participantes:
ARIYUMARY OCANTO V-14.401.120
EUSEBIO MEJIA V-12.654.304
DAMAYURYS CADRAZCO V-
GILIS PEREZ V-15.436.440
GERMAN GRANADOS E-81.917.858
SECCION “B”
Facilitador:
José Omaña
El Vigía, octubre de 2015
INDICE GENERAL
Introducción .......................................................................................................... 04
Definición de
Proyecto……………………………………………………......…05
Gerencia de Proyecto aplicada al mercadeo............................................... .06
Identificación de Proyecto de Mercadeo..................................................... .07
Ciclo de Vida del Proyecto……………………………………………………..07
Metodología del Proyecto................................................................................ .10
Análisis de los costos esperados...................................................................... .21
Cadena de Valor.................................................................................................. .25
Avance del proyecto.......................................................................................... .30
Gerencia de Proyecto vs Gerencia de Mercadeo....................................... .31
Plan de Mercadeo............................................................................................... .31
Conclusión ........................................................................................................... .36
Referencias
bibliográficas.................................................................................. .37
INTRODUCCIÓN
En un entorno cada vez más global
y cambiante como el actual, la empresa necesita disponer de información a
tiempo para definir la estrategia de marketing más adecuada. En este sentido, la
gerencia de proyecto debe tener la capacidad de
organizar, administrar y comunicarse con los recursos, con el fin de que el
proyecto se entregue con calidad, es decir, alcanzando todas las metas, dentro
del tiempo especificado y con el presupuesto definido.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una
serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente,
materiales, energía, comunicación, entre otros, para lograr unos objetivos
pre-definidos.
Si bien
aquellas empresas que se centran en los recursosy tiempo estimado para los
proyectos, buscan generar una alta satisfacción entre ellos, sin pretender
maximizarla. Por lo tanto,los estudios de
identificación de proyectos tienen por objetivo tratar de detectar en primer
lugar si la idea del mismo es o no factible realizar.La gestión del tiempo en el proyecto
incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a
tiempo, asegurar que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos de su
duración y coordinación.La
Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades consumidor. Un
proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y
competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de
Proyectos.
GERENCIA DE PROYECTO APLICADA AL MERCADEO
1.
PROYECTO
Es un esquema, programa o plan que se hace
antes de dar forma definitiva a algo o alguna cosa. Un proyecto es una
intervención planificada por parte de una persona o ente que desea generar
cambios favorables en una situación determinada. Es el conjunto de
actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se
realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de
satisfacer necesidades o problemas.
Todos los tipos de proyectos tienen en común una serie de
características:
ü Cuentan
con un propósito.
ü Tienen
una fecha de inicio y de fin.
ü Se
resumen en objetivos y metas.
ü Se han de
ajustar a un plazo de tiempo limitado.
ü Cuentan
con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución, una de seguimiento
y una de entrega.
ü Se
orientan a la consecución de un resultado.
ü Involucran
a personas, que actúan en base a distintos roles y responsabilidades.
ü Han de
sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado es
el esperado.
ü Tiene un
patrocinador.
ü Tiene
actividades interrelacionadas.
2.
GERENCIA DE PROYECTO APLICADA AL MERCADEO
También una gerencia de proyecto se define como la
capacidad de organizar, administrar y comunicarse con los recursos, con el fin
de que el proyecto se entregue con calidad, es decir, alcanzando todas las
metas, dentro del tiempo especificado y con el presupuesto definido.
La
gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen
recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación, entre
otros, para lograr unos objetivos pre-definidos.
La
importancia de la gerencia de proyecto es obtener los mejores indicadores de
resultados en cuanto a calidad, costo, alcance y tiempo.
3.
IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO DE MERCADEO
Los
estudios de identificación tienen por objetivo tratar de detectar en primer
lugar si la idea del proyecto es o no factible realizar.
Supone
trabajar en torno a la idea de lo que quiere y/o se puede y/o se debe hacer;
procesar dicha idea, sistematizarla y recabar un conjunto de información
pertinente que permita, en un primer momento, caracterizar la situación en
donde se va a intervenir; seguidamente
analizar la conveniencia de hacerlo.
4.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Es el conjunto de fases en la que se organiza
un proyecto desde su inicio hasta su cierre, es decir que son una serie de
actividades relacionadas entre sí para lograr un objetivo en un tiempo
determinado. Hay proyectos sencillos que requieren solo de algunas fases y
otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y
subfases.
Programación
Es el comienzo del ciclo, donde se definen
los objetivos que se quieren alcanzar. Se define:
-El
espacio donde se ha de intervenir
-los
tiempos en línea general
-los
principales autores del proceso, principalmente el que lo ejecuta
-los
beneficiarios finales
-los
autores institucionales.
Identificación:
Se elabora la “prefactibilidad” enfocando entre otros los siguientes
aspectos:
·
Prefactibilidad
técnica;
·
Prefactibilidad
económica;
·
Prefactibilidad
legal;
·
Prefactibilidad
ambiental.
En esta fase se definen también los eventuales estudios suplementarios
que deben ejecutarse antes de pasar a la fase de “Factibilidad”.
Se elaboran varias soluciones posibles para resolver la problemática
planteada, determinando sus costos estimados.
De esta fase se toma la decisión de proseguir o no con el detallamiento
del proyecto, y en caso que la respuesta sea afirmativa, se puede definir
también cuál de las varias soluciones presentadas en la Fase anterior deberá
ser profundizada.
Se examinan todos los aspectos importantes del proyecto. Ya la
definición de la solución es mucho más detallada y precisa. Se ajusta el Marco
Lógico con la participación de los beneficiarios.
La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su
factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar y definir.
Los costos de la intervención se definen con una precisión de más o
menos el 20 – 20 %.
El ejecutor del proyecto, o el beneficiario presentan su proyecto a una
o más entidades financiera que potencialmente podrían estar interesadas en el
proyecto.
Unas vez que se logra el acuerdo, el financiador y el beneficiario del
proyecto firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros
esenciales para la ejecución.
Ejecución:
Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el
proyecto a los cambios contextuales.
Evaluación:
Las evaluaciones pueden ser:
·
De medio término,
durante la ejecución del proyecto;
·
Al final de la
implementación del proyecto;
·
Un tiempo después
de que el proyecto está operando (“evaluaciones ExPost”)
De estas evaluaciones se podrán formular recomendaciones y conclusiones
para integrar en la planificación y la ejecución de proyectos comparables en el
futuro
5. METODOLOGIA DEL
PROYECTO.
ü Tiempo Ideal:
La gestión del
tiempo en el proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión
del proyecto a tiempo, asegurar que el proyecto se lleve a cabo en los plazos
previstos de su duración y coordinación. No es la
habilidad de exprimirle más horas al día. Tampoco es triplicarse a uno mismo
para poder hacer más cosas. De hecho, no tiene nada que ver con hacer más
cosas; se trata de concretar lo que es más importante.
Aunque la sociedad necesita de
nuestro trabajo para crecer y desarrollarse, también necesita de personas
centradas, satisfechas y motivadas. La satisfacción en la vida laboral, en
ningún momento va a suplantar la satisfacción en la vida personal, pues son dos
aristas de nuestro proyecto de vida que no se pueden superponer.
Objetivos
El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:
* Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable).
* Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
* Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo).
* Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes.
* Planificar la realización de las tareas.
* Asignar recursos a dichas tareas.
* Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
* Establecer los costes de las tareas.
* Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
* Seguir los costes y compararlos con el presupuesto.
* Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas.
* Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (DET).
* Hacer partícipe al equipo en la programación y en la resolución de los problemas.
* Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
Procesos de la Gestión del tiempo del proyecto
La gestión del tiempo del proyecto asegura que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su duración y coordinación. Incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto.
ü Costo adecuado:
La
gestión del coste del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias
para la planificación, estimación, obtención del plan de referencia de costes o
baseline, y control de costes, con objeto de completar el proyecto dentro del
presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva amplia por tanto, la
gestión de costes no va a consistir únicamente en controlar los gastos de
manera que no superen el presupuesto de costes, sino también en gestionar los
ingresos de manera que se minimicen las necesidades de financiación y se
maximice el disponible. El jefe de proyecto deberá procurar maximizar los
ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o exista la
posibilidad, mediante negociación con el cliente, de recuperar costes no
previstos inicialmente en los que se haya incurrido. Por ello, describiremos el
concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar un control adecuado del
mismo. La sincronización o timing de pagos y cobros, de manera que tanto éstos
como aquellos se produzcan en el momento adecuado, es importante para
determinar las necesidades de financiación, gestionar el disponible, y
optimizar el resultado económico del proyecto. A lo largo de este módulo se
verán los conceptos, técnicas y herramientas empleadas para gestionar
eficientemente el coste en los proyectos. Destaca en este apartado la Gestión
del Flujo de Caja y la Gestión del Valor Ganado (del inglés “EarnedValueManagemen
Clasificación
de Costes
a)
Coste de ciclo de vida: Comprende
todos los costes incurridos durante la vida estimada del producto,
correspondiente al sistema completo, subsistemas y componentes. Incluye los
costes de investigación y desarrollo, ensayos, producción, adquisición, sistema
de apoyo, mantenimiento, operación y costes de eliminación. Es importante
destacar que en muchos proyectos el coste de adquisición del producto
desarrollado constituye un porcentaje reducido del coste de ciclo de vida, por
lo que será este coste de ciclo de vida el utilizado por el cliente en sus
decisiones de inversión. El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la
perspectiva del cliente, ya que será él quien normalmente financie todos los
costes, desde los de desarrollo, hasta los de eliminación del sistema una vez
concluye su vida útil.
El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la perspectiva del
cliente, ya que será él quien normalmente financie todos los costes, desde los
de desarrollo, hasta los de eliminación del sistema una vez concluye su vida
útil.
b)
Costes fijos: Costes que no varían prácticamente con el volumen de
producción o carga de trabajo, y en los que se debería seguir incurriendo aun
en el supuesto de que la carga de trabajo fuese nula. Entre ellos podemos citar
los costes de seguros, alquiler, impuestos, y gestión de la empresa. Estos
costes constituyen la parte más importante de los costes indirectos de una
empresa.
c)
Costes variables: Costes que son incurridos en función
de la carga de trabajo, sea ésta un volumen de producción o un nivel de
prestación de servicio. Normalmente son costes directos aunque pueden tener un
componente indirecto.
d)
Costes directos: Costes o agregados de costes que
pueden ser identificados con algún objetivo final cuyo coste se quiere estimar,
ya sea éste un producto, un servicio o un proyecto. Estos costes pueden ser
repercutidos directamente a un proyecto al representar un consumo de recursos
exclusivo para ese proyecto.
e)
Costes indirectos: Son
aquellos costes que no pueden ser identificados con algún fin específico.
Normalmente son cargados a cuentas o fondos de costes indirectos para ser
después repercutidos a los productos o servicios según algún método
preestablecido por la empresa. Caso de que en la empresa hubiera un único
proyecto, no cabría hablar de costes indirectos, ya que, al estar todos los
recursos orientados al desarrollo de ese proyecto único, todos los costes
serían directos.
f)
Gastos generales: Se trata de una categoría de costes
indirectos relacionados con los departamentos de staff de la empresa, tales
como Dirección, contabilidad, relaciones públicas, y cualesquiera otros que
desarrollen actividades para el conjunto de la empresa. Pueden variar entre un
5% y un 25% de los costes totales directos e indirectos de la empresa.
g)
Fondos de contingencia: Como se
verá en el capítulo dedicado al riesgo, ante una situación o evento de riesgo,
pueden tomarse distintas medidas. Una de ellas es dotar un fondo o contingencia
-que puede ser de coste o de tiempo- que será utilizada en caso de que el
riesgo llegue a materializarse.
Plan de
Gestión de Costes
Dentro del Plan de Gestión del Proyecto, existe un plan subsidiario llamado
Plan de Gestión de Costes. El Plan de Gestión de Costes establece los criterios
de planificación, elaboración de presupuesto, estimación y control de los
costes del proyecto. Este plan normalmente incluye:
1. Nivel
de precisión de estimaciones de coste de actividades.
2. Unidades
de medida.
3. Relación
contabilidad de costes proyecto con la organización: WBS, OBS, CC y relación
con contabilidad organización.
4. Umbrales
de control.
5. Establecimiento
de reglas de medida de rendimiento.
6. Definición
CC.
7. Establecimiento
de métricas de medidas.
8. Método(s)
estimación de costes.
9. Formatos
de informes y frecuencia de los mismos.
10. Descripción
de procesos: estimación, preparación presupuesto y control de costes.
ü Buen uso de los
recursos
a) Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto hay que disponer de
personas adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas
previstas. Cuando los proyectos tienen como propósito contribuir al desarrollo
comunitario, partimos de que hay dos partes claramente identificadas, una
compuesta por los miembros de las comunidades relacionadas y otra por el grupo
de apoyo o de agentes de desarrollo. Para que la participación y el compromiso
de cada una de las partes seanefectivos, es indispensable que ambas estén en
capacidad de hacerlo. Siempre hay que dejar en claro el papel de cada uno de
los miembros del grupo y el hecho de que asumir tareas diferentes no quiere
decir necesariamente que se establezca vertical o dominante de una parte sobre
la otra.
b) Físicos: Los recursos físicos tradicionalmente comprenden
varios ítems como terrenos, edificios, maquinaria, equipos, infraestructura,
bibliografía, documentación, medios de transporte, etc. Sin embargo, este tipo
de recursos no siempre deben ser adquiridos, pero sí puede ser cubiertos o
suplidos con lo que se tiene. Cuando hay convencimiento y suficiente motivación
para emprender una misión, es importante fomentar la movilización de recursos
en donde todos ponen lo que puedan. Un ejercicio muy oportuno es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta tanto las comunidades como los grupos
de apoyo.
c) Técnicos: En caso de que el proyecto contemple este tipo de
componente, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las
tecnologías a utilizar. Cuando un proyecto contempla la adopción de
innovaciones tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la
adopción de la innovación no se va a producir en un su totalidad. El proceso de
transferencia de tecnología es de doble vía, es decir, la propuesta
generalmente presentada por el grupo de agentes de desarrollo, al encontrarse
con la tecnología tradicionalmente implementada en las comunidades, entra en un
procesos de diálogo en donde ambas se transforman para evolucionar a una
tercera propuesta producto de su conjunción.
d) Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto. Sabemos que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos. Aunque dependiendo de las especificidades, estos recursos externos pueden ser indispensables, los aportes principales provienen de los grupos de apoyo de influencia local y de las mismas comunidades participantes. El costo de oportunidad del tiempo de los productores que asisten a las reuniones y talleres, el costo de movilización de los promotores de desarrollo hacia las veredas, el tiempo dedicado a las labores específicas del proyecto por los mismos promotores locales, el uso del sitio en donde se hacen las reuniones, el costo de uso de la tierra en las fincas de los productores para el montaje de parcelas demostrativas, son algunos ejemplo de los reinicialmente, el espectro del proyecto es definido y los métodos apropiados (todas las tareas necesarias) para completar el proyecto son determinados. Siguiendo a este paso, la duración para las distintas tareas necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en una estructura de descomposición del trabajo (workbreakdownstructure). Las dependencias lógicas entre tareas son definidas usando un diagrama de actividad en red (activitynetworkdiagram) que permite la identificación del camino crítico. Cálculos elaborados sobre los tiempos pueden ser hechos usando software de gestión de proyectos.2 Entonces los recursos pueden ser estimados y los costos para cada actividad pueden ser optimizados a fin de alcanzar un balance entre uso de recursos y duración total para cumplir con los objetivos del proyecto.
Una vez establecido y aceptado, el plan
se convierte en lo que es conocido en lugares de habla inglesa como “baseline”
(lineamiento base). El progreso será medido contra este lineamiento durante
toda la vida del proyecto. El análisis del progreso comparado con el
lineamiento base es conocido, en inglés, como earnedvalue management3 (manejo
del valor ganado).
El planeamiento del proyecto no es algo
para hacerse solamente una vez al comienzo del proyecto. Observar el progreso
de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto debe ser una tarea
constante del gerente del proyecto. Un programa computacional de gestión de
proyectos puede ser útil si es usado correctamente. Hay diversos patrones de
gestión de proyectos que describen en detalle como planear y controlar un
proyecto. Usos financieros aportados por los dueños del proyecto.
Todo buen emprendedor
que busca instalar su negocio propio sabe que el concepto de ahorro no puede
serle indiferente. Esto, ya que todo negocio significa riesgos y
responsabilidades, para lo cual hay que estar preparado y no actuar a ciegas.
En el caso de las
pequeñas y medianas empresas, el ahorro es mucho más complicado, ya que por su
tamaño no cuentan con grandes recursos y muchas veces optar a un financiamiento
externo es bastante complicado.
En términos simples, el
ahorro es la parte del ingreso de una empresa que se obtiene restando el gasto
total en consumo a los ingresos del negocio. Uno de sus beneficios es que
permite la autonomía de la empresa y de su dueño, y por lo tanto, depender cada
vez menos de factores externos o de terceras personas. Además, permite invertir
en otras aspiraciones y conseguir el crecimiento del negocio.
ü Calidad integral
La calidad es el factor básico de decisión del
cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma
explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que
lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados
nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y
eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con
estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes
aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la
productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un
liderazgo competitivo más fuerte. Cuando se menciona el término
"calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios
excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o
servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto
mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de
una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
La Gestión de la
Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a
fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda. El Gráfico 8-1 brinda un
panorama general de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto.
En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:
• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o reproceso.
• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.
La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. El grado es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un problema, un grado bajo puede no serlo. El director del
proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.
Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles apropiados de exactitud y
precisión.
La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidadesreales).
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto.
En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:
• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o reproceso.
• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.
La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. El grado es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un problema, un grado bajo puede no serlo. El director del
proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.
Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles apropiados de exactitud y
precisión.
La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidadesreales).
• La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspección.
• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. Los modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project Management MaturityModel) y CMMI® (CapabilityMaturityModelIntegration).
• La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.
Debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organización patrocinadora puede elegir invertir en la mejora de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a la prevención y evaluación de defectos para reducir el costo externo de la calidad.
6.
ANALISIS DE LOS COSTOS ESPERADOS
Para la identificación de los costos y beneficios
del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una
situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con
proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios
pertinentes del mismo
La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas
diferentes:
a) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación
económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y,
por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluación
financiera, que diferencia el capital propio del prestado.
b) La evaluación social
En ésta, tanto los beneficios como los costos se
valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social
interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y
producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrán ser
distintos de los contemplados por la evaluación privada económica.
La evaluación económica tiene como objetivo el
determinar el impacto que el proyecto produce sobre la economía como un todo.
La evaluación social se diferencia de la anterior por incorporar explícitamente
el problema distribucional dentro de la evaluación. Esta integración de
eficiencia con equidad se traduce en una valoración de “precios sociales”.
Desde el punto de vista individual, se considera la
perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad local
plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad
nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino
también los de carácter secundario e intangible.
El Análisis de los Costos Beneficios permite
determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la
actualización, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un
momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornándolos comparables.
Relaciona, por último, los costos y beneficios del proyecto, utilizando
indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad, según la óptica de la
evaluación (privada o social).
Marco de referencia....
•El análisis de CB puede ser utilizado cuando se
necesite de una decisión, y no está limitado a una disciplina académica o campo
en particular, o proyecto privado o público.
•Es un híbrido de diversas técnicas de gerencia,
finanzas, y los campos de las ciencias sociales.
•Presenta tanto los costos como los beneficios en
unidades de medición estándar (usualmente monetarias), para que se puedan
comparar directamente.
•La idea básica del análisis CB es que no importa
que tan buena sea una solución al problema, o la alternativa, o propuesta, ésta
jamás es gratis.
•La pregunta es si el costo de la solución
sobrepasa el costo del problema.
Si la solución es más cara, no se debe de
implementar.
•Cada análisis es diferente y requiere de un
pensamiento cuidadoso e innovador, pero eso no quiere decir que no se tenga una
secuencia estándar de pasos y procedimientos a seguir.
•A nivel privado la clave es encontrar, de un
conjunto de posibles soluciones o propuestas, la que dará el beneficio neto
óptimo.
•El beneficio neto de la solución es el costo del
problema menos el costo de la solución, es decir, no solo se calcula el costo
de la solución, sino que es importante también el beneficio neto.
Pasos
ü Examinar las necesidades, considerar las limitaciones, y formular objetivos
y metas claras.
ü Establecer el punto de vista desde el cual los los costos y beneficios
serán analizados.
ü Reunir datos provenientes de factores importantes con cada una de sus
decisiones.
ü Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la
mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.
ü Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
ü Determinar los beneficios en dólares para cada decisión.
ü Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una
relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador:
Beneficios/Costos.
ü Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con la
relación más alta de beneficios a costos.
ü El análisis CB nos dice: de las soluciones propuestas, ésta es la que dará
el beneficio neto más grande
ü La razón porque es importante calcular el beneficio neto de la solución o
alternativa propuesta, y no solamente el costo es la siguiente:
•Puede que haya diez soluciones, y hay una (A) que
sólo cuesta $100 para implementarla durante seis meses. Pero sólo producirá
unos ahorros de $500, por la parte del problema que atacará.
•Por otro lado, hay una solución (B) que cuesta
$10,000, pero que producirá unos ahorros de $20,000. En este caso, el costo de
solución B es cien veces él de la solución A ($10,000 vs. $100.) Pero el
beneficio neto de la solución B ($10,000) es mucho más que el beneficio de la
solución A ($400.)
•Sin ver el beneficio neto, la Gerencia en este
caso hubiera optado por la solución que sólo cuesta $100—se hubiera equivocado,
si no se hubieran visto los beneficios netos de cada solución.
El esquema general para el análisis de
costo-beneficio se puede resumir de la siguiente manera:
- 1. Identificar
los beneficios y costos de cada alternativa
- 2. Cuantificar
en la medida de lo posible, estos beneficios en términos monetarios, de
manera que puedan compararse diferentes beneficios entre sí y contra los
costos de obtenerlos.
- 3. Calcule
el costo total para cada alternativa
- 4. Reste
los costos de la alternativa de inversión más baja de aquellos de la
alternativa de los costos más altos ( la cual se considera que debe ser la
alternativa justificada) asigne la letra C a este valor en la razón de
B/.C
- 5. Calcule
los beneficios totales de cada alternativa
- 6. reste
los beneficios para la alternativa de costo menor de los beneficios para
la alternativa de costo mayor, presentando atención en los signos
algebraicos. Utilice el valor como B en la razón B/C.
- 7. Si
B/C >= 1. S e justifica la inversión incremental; seleccione la
alternativa de la inversión más grande. De lo contrario, seleccione la alternativa
de menor costo.
7.
CADENA VALOR
La cadena de
valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al
cliente final y a la misma empresa. En base a esta
definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando
las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la
cadena de valor de Michael
Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja
Competitiva “.
DESCRIPCION DE LA CADENA
DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Cada
empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valor.
La
cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total
y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor:
Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
o
Actividades Primarias: Las actividades
primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.
1.
Logística interna: La
primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas
necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las
materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor
es el valor generado en la primera actividad.
2.
Operaciones: La
siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones
toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más
dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
3.
Logística Externa:
Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena
de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro
de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
4.
Marketing y Ventas:
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí
hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
5.
Servicios: La
actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.
Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona
a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.
o
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor
de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología
y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está
asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.
rELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Las actividades
de valor son los
tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es
desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor
de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en términosestratégicos
es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
APLICACION DEL MODELO
Para identificar y entender la cadena
de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos pasos.
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal,
determinar cuáles son las subactividades específicas crea valor. Hay tres tipos
diferentes de subactividades:
§
Actividades
directas: crean
valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad
de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas
a librerías, la publicidad y la venta en línea.
§
Actividades
indirectas:
permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para
ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas
incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
§
Actividades
de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas
e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de
ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de
revisión y edición.
Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de
apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de
cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos
humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de
salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades
directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 – Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas
las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los
vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay
otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de
servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades
y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar
para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades
de apoyo tanto interno como externo).
ALGUNOS CONSEJOS PARA
APLICAR LA CADENA DE VALOR
Consejo 1:
La cadena
de valor de su organización debe
reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cómo
mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las características que lo
diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos
más baja.
Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una
enorme lista de propuestas de cambios. Priorice los cambios y enfóquese en los
que más impactan al cliente.
Consejo 3:
En este artículo se analiza la cadena
de valor desde un punto de vista amplio, es decir estratégico. Por lo que es
importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos mencionados
anteriormente.
8.
AVANCE DEL
PROYECTO
Se realiza una brevedescripción del
proyectoindicando los problemas o imprevistospresentados durante la ejecución
de éstaetapa del proyecto, señalando posibles impactos en el desarrollodel
proyectoyen el cumplimientodel cronograma de ejecución.
Así mismo se debe incluir los resultados obtenidos
en el periodo para cada uno de los objetivos cumplidos y planteados hasta la fecha y las conclusiones parciales.
9.
GERENCIA DE
PROYECTO VS GERENCIA DE MERCADEO
Gerencia
de Proyectos
Es la disciplina de
organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea
terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de
un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización,
administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de
habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos.
Gerentes de Mercadeo
La Gerencia de Mercadeo desarrollan
estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un
producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente
de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que
puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas
mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el
producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.
10.
PLAN DE MERCADEO
Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido
por lo menos a cuatro razones:
·Hay un gran número de factores que influyen en el mercado. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional o internacional o en la percepción de los consumidores.
·Hay un gran número de factores que influyen en el mercado. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional o internacional o en la percepción de los consumidores.
·Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables
Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país.
·Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado
Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.
·La asignación de recursos de mercadeo no es lineal
Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto.
De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos.
Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo
En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades.
Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica o táctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía.
Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:
·Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del macro entorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
*Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.
*Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.
*Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
*Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.
Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno.
La Selección de la Estrategia de Mercadeo
Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro entorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.
Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macro entorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.
En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo determinará en qué etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de re posicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro entorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.
Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macro entorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.
En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo determinará en qué etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de re posicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
Distintas
etapas para la elaboración de un plan de marketing
CONCLUSIÓN
Las empresas que buscan
predominar en los mercados de hoy en día están obligadas a hacer uso de un Plan
de Proyecto, planes que pueden verse afectados seriamente por los
cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia.
Así como los pronósticos de ventas y de utilidades que pueden ser afectados por
situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país
Por
tanto, un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a
la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con
los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del
macro entorno y con las actividades de la competencia.
De tal manera, el proyecto debe llevarse a
cabo de una manera eficaz para lograr el éxito no obstante debe ser monitoreado
en relación con el desarrollo del proyecto en que se encuentra, ubicándola
en el contexto general de su ejecución y la descripción de las actividades
desarrolladas que indican de acuerdo al cronograma de actividades, cuales
fueron desarrolladas y cuales su grado de avance indicando los problemas o
imprevistos presentados durante la ejecución de ésta etapa del proyecto,
señalando posibles impactos en el desarrollo del proyecto y en el cumplimiento
del cronograma de ejecución. Así mismo se debe incluir los resultados obtenidos
en el periodo para cada uno de los objetivos cumplidos y planteados hasta la fecha y las conclusiones parciales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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